De eerste maestro is Arturo Toscanini, waarschijnlijk de bekendste dirigent, ook bij leven, onder de mensen buiten de wereld van de klassieke muziek. Wat Hawking was voor de kosmologie, was Toscanini voor de klassieke muziek: een rockstar. Hij was een van de eersten die buiten de landgrenzen optrad toen hij een contract kreeg bij het New York Filharmonisch Orkest. Hij verklaarde zichzelf absolute autoriteit als gevolg van de aandacht en gewildheid die hij bemerkte. Zijn extreme woede-uitbarstingen tijdens repetities met zijn orkesten hebben ertoe geleid dat hij vergeleken is met een andere figuur, ook niet groot van gestalte, met grote machtszucht en groteske furie. Er zijn geluidsopnamen waarin hij musici persoonlijk aanvalt: “jullie hebben geen oren, geen ogen, jij, jij, jij, … [hij wijst de sectieleider aan] Jij!” Dat heeft niets met een veilig leerklimaat te maken; Talgam verwijst naar zijn leiderschap als een voorbeeld van hoe het niet moet. Toch is eer ook iets wat we als leiders, als docenten, van Toscanini kunnen leren. Hij sprak zijn orkest meestal aan als zijn kinderen; zijn Italiaanse familie-ideaal bleek in de manier waarop hij hen behandelde. Hij was goudeerlijk, hij schold de orkestleden uit als een vader, maar had hen ook lief als een vader.
Die verhouding zorgde ervoor dat alles persoonlijk en eerlijk was. Hij gaf zijn complimentjes ook niet aan de muzikant, maar aan de persoon. Het mooie daaraan is dat wanneer wij als docenten persoonlijk leren stimuleren, steeds meer individueel gaan coachen en begeleiden, we ook persoonlijk complimenten, verwachtingen en teleurstellingen moeten uitspreken. Wanneer een docent een persoonlijk compliment geeft, in plaats van op basis van prestatie, voelt de leerling zich veel meer persoonlijk gezien en gewaardeerd. Dat geeft ook ruimte om verwachtingen en teleurstellingen te kúnnen uitspreken, zonder dat de leerling zich aangevallen voelt. Het is het dunne eis waarop veel docenten zich niet meer durven te begeven. Natuurlijk, geen docent bij zijn goede verstand scheldt een leerling uit, maar eerlijk zijn kan ook zonder het leerklimaat onveilig te laten zijn. Eerlijkheid kan de leerling, mits zorgvuldig gebracht, uit diens comfortzone halen, zonder deze direct in de panic-zone te laten belanden. Het vraagt namelijk ook iets van de docent. Hier ontstaat ruimte, het gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid, die juist aansluit op het moderne onderwijsideaal.
Ook de tweede maestro, Ricardo Mutti, is in veel opzichten een voorbeeld van hoe het niet moet. Zijn stalen hand regeerde ook, maar meer dan in zijn relatie met de orkestleden in de manier van werken: hij wil alles onder controle hebben. Hij voelt zich verantwoordelijk naar de componist, verklaarde hij ooit in een interview (hoe vaak voelen wij ons verplicht naar de idealen van hoe lees- of schrijfonderwijs gegeven zou
moeten worden?) en wil daarom nooit een centimeter afwijken van zijn interpretatie. In enkele gevallen werkt zoiets: een klas die altijd vrijgelaten is en met die vrijheid geen raad meer weet – er zijn geen kaders meer en iedereen doet waar zij of hij zin in heeft – kan veel hebben aan strakke kaders, maar in dat geval is het een sturing die ontbrak. Daar is de vrijheid juist de comfortzone, maar vaak is het andersom; dan is de stalen tucht (ik denk aan het extreme voorbeeld in Bordewijks Bint) een beperking van het leren. Een orkestlid dat eens Mutti met klem vroeg op te stappen zei eens na een concert: “we hebben goed gespeeld. Het had beter gekund, maar hij liet het niet toe.”
Kortom, een Mutti-figuur roept vanaf zijn kant van de kloof: ‘springen jullie!’ en een enkele keer zal dat werken. Maar in de meeste gevallen is dit geen leiderschapsstijl die veel stemmen wint, zeker niet op langere termijn. Toch zijn er voorbeelden van situaties waar het dictorale karakter van Mutti juist de juiste was om te breken met de conventies, net als de persoonlijke benadering van Toscanini. Er zijn er ook zaken die we in het moderne klaslokaal van deze dictators kunnen leren. Een strenge houding kan nodig zijn, in een situatie waarin de leerlingen zo vrij zijn, dat dit het leren in de weg staan. Een leiderschapsstijl als die van deze maestro’s zou bewust en incidenteel ingezet moeten worden, om niet schadelijk te zijn; dan kan het zorgen voor de juiste hoeveelheid ruimte, een ruimte die te overbruggen is, een kloof die uitdaagt tot springen.
